《鬼速縮時》：從電通數位轉型，看見日式管理的說服力

電通的轉型起點：來自悲劇的震撼

2015年，東京大學畢業的24歲電通員工自殺，引爆輿論風暴， 後續引發社長引咎辭職。

壓力過大的職場文化，再也無法被合理化成「努力」的代名詞。

後來接任的社長決定從根本動搖企業文化，包括長期以加班文化為傲的工作方式、以及對「學不會新工具」的集體遮掩。

他找來本書作者小柳肇，將他在電通集團子公司的轉型成功方法，複製到總公司，花了兩年時間，最後成功的減少了60%的超時工作。 

從「你要轉」到「你來轉」的心法

與許多美式書籍主張「員工要成為自我驅動的轉型者」不同，這本書主張：

在日式企業裡，如果不先道歉與共感，轉型的起點就站不住腳。

書中作者花了大量篇幅描述「怎麼說服第一線員工」，不是用 KPI 或升遷獎勵，而是這樣問：

• 「謝謝你們一直以來撐住這套亂七八糟的公司決策與僵硬流程，你自己實際怎麼做的？」

• 「如果這流程重新設計，會更合理嗎？你來寫看看？」

讓溝通不再是虛假的參與邀請，成為真實的制度共創。

日式文化中的轉型說服術：不是SOP，而是和解

作者提出八個轉型鐵則，有些步驟甚至標明「需與員工溝通幾天才可執行」，徹底顛覆了許多人對「轉型快攻」的認知。

這些鐵則的核心是：「如果員工是在不信任公司情緒下被逼配合，那無論制度怎麼設計，都不會用心落地。」

他們甚至設計獎金替代加班費，來回應員工「為什麼抗拒改變」的實際理由。

對比美式轉型論述的落地落差

許多轉型教科書會說：「轉型要由員工自己負責，他們應具備未來技能。」

但在有終身雇用背景與強烈階級意識的日本職場，這樣的話反而激起員工不滿：
「為什麼每次公司出事，都要我們來背責？」

因此，若想移植美式管理法至亞洲，這本書提醒我們：「要從情緒開始，而非從技能開始。」

我的三點收穫：開場、配套、共創

1. 開場要誠實：不是畫大餅，而是說出「為什麼再不轉型就會毀滅」。以電通為例，他們的毀滅是再也招不到新鮮人。只有誠實能夠引發共感。

2. 配套要到位：要員工學新技能的背後，而是幫他們設法減少轉型成本。作者做了用上班時間學電腦打字的命令，不用因為打字是基本技能而讓員工自己處理。

3. 共創流程：最好的顧問不是外部專家，而是現場員工自己。這是本書的關鍵，在說服了員工後，並不是再給員工一套作法，反而可以直接問員工，這一次你想怎麼做。